项目管理

1.概述

2.历史与派系

3.项目管理基础

a.项目概念

b.五大过程组成

c.明确目标和过程

d.项目的生命周期

f.项目生命周期的类型

g.项目管理的八大误区

h.衡量一个项目成功的标准

i.项目经理的那些事儿

j.聊一聊项目管理

k.项目经理的常见管理风格

l.企业的不同组织结构

m.实战：尝试绘制一下你目前所处企业的组织架构图

n.特殊组织PMO

o.十大知识领域全貌图

p.每个过程组之间的相互作用

q.IT软件项目管理秘籍全景图

r.头脑风暴：如果让你组织团建吃饭，你会怎么做？

4.项目启动过程及操作流程

a.项目启动与提出项目申请

b.实战：编写物流平台项目立项申请表

c.理论基础：初期项目启动与项目章程

d.实践：制定物流平台的项目章程

e.干系人与项目管理铁三角

f.理论基础：项目启动会与开踢会

g.实践：编写项目会议纪要

h.本章相关PMP考题

（1）以下哪一项是项目管理不可以逐渐细化的方面？ A. 项目范围 B. 范围蔓延 C. 产品范围 D. 假设条件

（2）管理一个项目包括： A. 权衡范围、质量、进度、预算、资源和风险等方面互相冲突的要求。 B. 整合对盈利、低费用和履行法律责任的要求。 C. 为了提高组织效率，应用各种软件、硬件和其他系统。 D. 支持人力因素、沟通、纪律与绩效管理。

（3）项目的三重制约（三要素/铁三角）是什么（项目绩效考核）？ A. 范围、时间和成本 B. 时间、成本和质量 C. 范围、质量和成本 D. 范围、进度和质量

（4）以下哪个属于运营的一部分？ A. 会计业务 B. 调整现有运营系统 C. 产品更新换代 D. 服务流程再造

（5）项目经理把一个项目划分成若干个阶段。这些阶段合在一起被称为： A. 项目瀑布 B. 项目生命周期 C. 项目生命阶段 D. 项目生命质量周期

（6）项目是什么？： A. 在系统或过程中的一系列有顺序且相互关联的活动。 B. 一项以满足客户或市场需求为目的且可以产生收益的活动。 C. 以不断满足客户或市场需求为目的的持续性事业。 D. 为提供某项独特的结果而进行的临时性努力。

（7）某公司在若干国家建立策略伙伴关系，以降低其大型软件开发项目的成本。这个公司雇佣若干外包团队和项目经理，来协调聘用和顺利实施外包项目。为了确保明确了解客户要求，并且制定令人满意的项目计划，在开始项目执行之前，项目经理应该： A. 和客户一起审查项目团队专业背景和技术优势 B. 通过由技术组定期审查来确认项目控制计划 C. 将重点放在最后成果验收上 D. 由客户及其他项目相关方审查项目计划和确认项目基准来获得计划的批准项目计划应该获得项目相关方认可。

（8）项目管理办公室是？： A. 负责管理项目相关方。 B. 对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织（职能）部门。 C. 调配与管理各项目所需的全部资源。 D. 协调管理一系列相互关联的项目。

（9）大多数项目的项目生命周期都具有以下特点 A. 成本和人力投入在开始时较多，在工作执行期间逐渐减少，并在项目快要结束时迅速回落。 B. 项目大部分的预算都花费在启动和规划阶段。 C. 成本和人力投入在开始时较低，在工作执行期间逐渐增加，并在项目快要结束时迅速回落。 D. 项目相关方对项目的影响力随项目的实施而逐渐提高。

（10）以下哪一项不包括在事业环境因素里？ A. 市场条件 B. 组织文化 C. 政府和行业标准 D. 财务数据库

（11）下面哪一个不是项目经理的人际关系技能的内容： A. 领导力 B. 团队建设 C. 激励 D. 实践能力

（12）某项目经理在管理项目的过程中，发现自己的项目管理知识和经验欠缺，他应该向谁求助？ A. 项目发起人 B. 高级管理层 C. 项目管理办公室 D. 其他项目经理

（13）你正启动一个新项目，项目成员位于5个国家，组成虚拟团队。为了避免你的团队成员与职能经理间在工作优先级上产生冲突，你要求项目发起人拟订。通知他们你有权指示其下属工作 A. 发给项目成员的备忘录 B. 项目章程 C. 发给职能经理的备忘录 D. 人力资源管理计划

（14）项目章程记录了如下内容，除了： A. 详细的项目预算 B. 项目经理及其职责和职权 C. 总体里程碑进度计划 D. 项目目的或开启项目的原因

（15）你在一家电信公司工作，在为新项目制定项目管理计划时，你发现，由于项目产品与公司通常生产的产品差异很大，你必须对公司的某些过程进行裁减。为裁减上述过程，你必须 ____。 A. 根据项目的具体需要，裁剪组织标准流程的指南与准则 B. 依据标准化的指南 C. 依据公司经验教训知识库中的历史信息 D. 依据以前项目的档案

（16）项目经理发现由于现有立法，一项功能不能按计划实施。这将严重影响项目基准。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？ A. . 花更多的时间创建项目的沟通管理计划 B. 实行更严格的变更请求控制 C. 聘用经验更丰富的供应商团队 D. 在项目启动期间识别假设条件和制约因素

（17）为减少成本,一家公司考虑仅保留其项目组合中表现最好的项目。项目经理X和项目经理Y希望确保他们的项目被保留下来。为确保他们的项目被纳入考虑范围,项目经理应该怎么做? A. 积极争取支持 B. 影响一名关键资源 C. 提交项目绩效记录 D. 与团队成员头脑风暴

（18）项目经理被任命管理一个处于多个时区的全球项目。项目经理希望确保所有团队成员都能及时访问项目文档。项目经理应创建什么? A. 资源管理计划 B. 项目管理计划 C. 相关方管理计划 D. 项目管理信息系统(PMIS)

（19）为工期紧张的并行项目工作的团队了解到其中一个项目将被取消。团队感到松了一口气,因为将不再需要加班了。项目经理下一步该怎么做? A. 与项目团队开会,说明情况,并收集经验教训。 B. 与项目团队开会,审查问题日志。 C. 立即解散项目团队,让他们能够专注于其他项目 D. 承担项目取消的全部责任

（20）为了保证成功开始一个涉及交叉型组织团队的项目,项目经理何时应该安排项目启动大会? A. 完成项目管理计划时 B. 项目获得批准和资金时 C. 完成项目范围时 D. 项目章程完成75%时

i. 思考题：PM后期介入项目，如何更好的把控做好项目

按理说项目经理应该尽早参与，PM越晚介入，坑会越多。但是其实很多时候做项目，初期大多都没有项目经理，这很正常，因为老板招了几个人过来就开干了，在经过一段时间以后以后，会发现项目做起来可能会很乱，比如开发无法满足产品需求，某些功能做不了，或者缺乏某些技术条件，这样可能会导致后续项目上线的要求达不到标准，于是招了项目经理；又或者说某项目的PM离职了，你作为接盘侠进入团队，这时需要你来组织项目和管理团队，你该如何做呢？

那么咱们在做项目管理的时候，没有最好的答案，只有最合适的建议，所以我们在一起交流讨论的时候，也是大家各抒己见，因为每个人的管理风格不一样，所以不同PM所使用的方式方案手段也都是不一样的，毕竟条条马路通罗马。

j.思考题：如何以PM身份开一次会议？

平时我们会接触到大大小小各种会，怎么开，随意，但是如果要开得好的话要怎么做呢？参考建议：会前：会中：会后：

5.如何做好项目干系人的管理

a.人是影响项目的最重要的因素

b.实践：干系人之间的利益权衡分析

c.如何管理沟通干系人（管理干系人的流程）

d.实践：编写干系人登记册

e.章节知识点与考点考题

（1）一家公司高层发邮件给项目总监，投诉最近完成的项目可交付成果低于期望。项目经理与其总监确认管理过程中所涉及的所有项目相关方均对可交付成果感到满意。下列哪一个过程，如果做得正确的话，会避免该公司高层的不满？ A. 实质量保证 B. 识别相关方/干系人 C. 收集需求 D. 计划质量管理

（2）一名新项目经理加入一个正在进行当中的项目。项目经理对组织不熟悉，难以识别项目中具有利益关系的相关方。项目经理应该审查什么？ A. 相关方/干系人登记册 B. 沟通管理计划 C. 项目章程 D. 执行、负责、查询和知情(RACI)矩阵

（3）项目经理接手了一个多个干系人抵制的项目。若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？ A. 与每名相关方单独开会，确定他们各自的顾虑 B. 制定一份责任分配矩阵，确定每名相关方的责任 C. 更新相关方登记册，包含修订的期望 D. 与所有相关方开会介绍项目，制定基本规则，确保相关方的参与，并识别组织方面的问题

（4） CEO制定新的战略规划，并且投资方介入，此时需要重做项目架构，架构师离职，技术经理被任命。项目经理下一步该怎么做？ A. 更新项目章程 B. 更新相关方登记册 C. 更新风险登记册 D. 更新风险管理计划

（5）为了解项目经理应向每个项目相关方团体投入多少时间和精力，应使用哪一项工具或者技术对项目相关方进行分类？ A. 专家判断 B. 责任分配矩阵(RAM) C. 权力/利益方格 D. 分析技术

（6）谁可以请求与项目预算大幅超支有关的项目变更？ A. 只有项目发起人 B. 任何项目相关方 C. 只有项目经理 D. 支付额外成本的组织

（7）用于管理相关方参与的一种人际关系和团队技能是除了____。 A．谈判 B．基本规则 C．政治意识 D．观察和交谈

（8）相关方登记册中通常包括： A．相关方的身份信息、评估信息和分类 B．相关方的分类和管理策略 C．相关方的当前参与程度 D．相关方的所需参与程度

（9）你负责管理豪华公寓大厦的施工工作。客户重点关注及时履约，若工作提前完成，客户会提供合同激励。某环境组织担忧排水会产生不利影响，正考虑提起诉讼。你需要____。

A．找到适当解决方案来解决各干系人之间的分歧。

B．在解决于系人分歧时，将业主的要求放在首位。

C．仔细地管理所有沟通，并仅在需要了解的基础上提供施工状况信息。

D．按规格建造公寓大厦，不担心任何其他干系人的意见。

（10）关于管理相关方参与的描述不正确的是什么： A．在整个项目生命周期中进行 B．满足其需要与期望 C．解决出现的的问题 D．进行相关方分析

（11）以下不是项目经理应用管理相关方参与的目的： A．引导人们对项目目标达成共识。 B．调整组织行为，以接受项目成果。 C．对人们施加影响，使他们支持项目。 D．让不支持项目的人远离项目。

f.思考题：如何促进干系人（职能部门）更好的配合推进项目？

可以从在公司内部或外部的方向思考，也可以自上而下的方式。

g.思考题：如何获得高层领导对项目的支持？

我们之前说了高层领导也是干系人中的一类人，总监级别，什么项目总监啊，开发总监啊，产品总监啊啥的，其实80%甚至90%以上的项目失败，都是因为高层领导的不配合或者说反对导致失败的。

那么怎么做可以更好的获得支持呢？

6.项目需求分析与设计阶段

a.规划项目的范围与需求

b.【总结】范围控制不好造成的蔓延与镀金问题

范围控制的不好，会出现两个常见的问题：范围蔓延：在不知道的情况下，范围扩大了，这个是不容易被察觉的，这往往会导致项目偏离范围，一般都是项目的相关干系人让团队多做一些事情，来提升项目的价值，会觉得多做了不会亏，这样没有经过变更没有经过审核是不对的。而且从另外一个方面说明范围可能前期就没有规划好就开始做了。

我们来看一下，上图是产品的设计，也是预先规划好要做的，目的是为的进行数据的录入，是提供给运营使用的，前期运营会帮助客户来辅佐数据的录入。然而，运营觉得一个表单的数据太多了，需要增加多种方式进行录入，所以他们直接绕过项目经理让开发按照他们的想法去做，如下：

把一个大表单拆分为多个，这样的录入方式会让他们更加舒服一点。但是往往工期很严，一旦开发去做了，那么时间安排上会变的吃紧，可能造成整体进度的延期，而且所做的内容没有经过上级审核，很有可能背锅，所以在PM知道后立马就停止了这个需求变动，最后这个需求是放在了后续的迭代计划中做掉。

镀金：项目做了额外的功能，画蛇添足，导致额外成本，关键你的客户可能还不买账，觉得你多做了我不需要的东西，增加了他的使用成本，其实正常的规范都是按照合同来的，有哪些就做哪些。（明知故犯）（理论上，这两点其实都是规范，不应该这么做。但是实际上，我接触过的项目，最终收尾或者拿回款，客户都会卡你，都觉得你应该多做一点，让他占占便宜，这样他心里会更舒服一点，所有有时候也没办法，作为项目经理也要灵活变通）

所以说，做好范围管理的目的其实就是为的项目完成之后是符合目标的，也就是要把有限的时间精力以及有限的成本完全的投入在项目的正轨上，以免造成不必要的偏差。范围一旦控制得到，那么花的时间和成本必然是最少的。所以范围管理可以称得上是项目管理铁三角的中的老大哥，他们都是三巨头。

c.产品与项目的范围

d.如何对项目进行需求的收集

e.【实操】编写物流项目的需求文件

需求文件当我们收集完了需求以后呢，我们要做一下需求文件，有的公司可能也会称之为需求文档，主要提供给产品人员和开发人员，可以作为详细需求的前置参考文件。这个主要就是用于记录收集到的一些需求点。

如果有必要，最好再加责任人，包含具体到开发和测试，但是如果确定不了的话，不加也无所谓，毕竟我们也会有项目管理工具的对任务进行分发的。

这个最后两行的签字可以不要，我们走OA和邮件的，那么这两行去掉就行，大家都是通过电脑查询，如果没有问题在OA或者邮件里确认就行。但是如果是走纸质文件的，那么这个就需要加了。

那么这个就是比较规范的需求文件，不过我们自己在一些客户那边了解到相关需求后一般都是先写在本子上，然后再记录到云笔记，随后在整理到需求文件中的。

需求确认需求确认目的是给客户方或者项目发起人去看一下，有哪些需求是收集的，是需要落地去设计和开发的，需要获得对方的确认，因为有的客户会不认账，或者他忘了，这个就会很麻烦的。我们在做新的功能之前，都是设计原型图的，把原型图拿出来先内部交流，看是否合理，然后再和高层主要是老板去走流程，如果审核OK通过，那就开始实施。如果说要加一个前置条件的话，可以把需求文件中所有罗列的需求点，通过邮件的形式发送确认也可以。

f.实践：编写物流项目的范围说明书

g.拆解项目结构，细分到责任人

h.实践：编写WBS分解结构

i.为自己规划一场说走就走的旅行

假设公司为了奖励你近几年来的努力奉献，为你提供了一次1个月的旅游年假，并且给了你5万块钱，于是你就准备踏上了旅游之路。

既然是旅游，那么就必须做好规划，如下是一个大体框架，在这基础之上，可以把旅游划分为更多的小的任务点，以此作为旅游WBS：

j.需求提出后要做变更管理

k.实践：编写项目的变更请求表

l.章节知识点与考点考题

（1）项目团队拥有从各个研讨会,焦点小组和头脑风暴会议收集的大量数据。他们很高兴能利用这些数据为项目创建一个创新产品。项目团队如何才能确保范围与产品需求挂钩? A.制作一份背景作为参考。 B.制作原型进行业务批准。 C.制定产品需求基准。 D.起草一份需求跟踪矩阵。

（2）项目经理开始一个项目,并查询了一个之前完成的类似项目的组织过程资产。项目经理采用了什么技术? A.参考 B.属性抽样 C.类比估算 D.标杆对照

（3）项目经理希望通过将项目产品与竞争对手的产品进行比较得出改进项目质量的万案。项目经理使用时是什么工具或技术? A.标杆对照 B.头脑风暴 C.故事版 D.实验设计（DOE）

（4）项目经理为项目的可交付成果定义验收标准。这些应记录在哪里？ A.项目章程 B.项目范围说明书 C.需求管理计划 D.工作分解结构（WBS）

（5）项目经理在与关键相关方召开的集体会议中收集到第一轮需求但是其中一名项目相关方掌控了对话，项目经理担心未充分识别所有需求若要确保需求通过一种公正方式充分准确记录，项目经理应该采取下列哪一项措施？ A.再召开一次会议，将发言的相关方排除在外 B.向所有项目相关方提供一个匿名沟通渠道，以便他们提供反馈 C.将需求不完整的潜在风险记录在风险登记册中 D.允许实施整体变更控制过程，来收集未来的需求变更

（6）在一个软件项目结束时，项目超前于进度并低于预算。一名关键团队成员建议项目经理增加成本，可以向软件添加对客户有利的新功能。这不会影响初始预算或进度。项目经理下一步该怎么做？ A.保持原始范围 B.与客户核实是否需要这些新功能 C.执行新功能，提高客户满意度 D.执行一项风险再评估，且如果没有风险暴露，则执行新功能

（7）项目经理准备与相关方召开工作会议，包括分配的主题专家(SMEs)，项目经理应使用什么来分解项目的范围和可交付成果？ A. 工作分解结构(WBS) B. 范围分解结构 C. 需求跟踪矩阵 D. 需求变更表

（8）工作分解结构的基础是： A．产品需求 B．项目需求 C．项目可交付成果和项目工作 D．产品需求和项目需求

（9）下面哪个不包含在项目需求的分类中？ A．组织需求 B．相关方需求 C．过渡需求 D．解决方案需求

（10）以下关于产品范围和项目范围的说法，哪个是正确的？ A．项目范围有时包括产品范围 B．项目范围的变化必然引起产品范围的变化 C．产品范围等于项目范围 D．产品范围服务于项目范围

（11）关于确认范围的描述，哪一项是不确的： A．正式验收已完成的项目可交付成果的过程。 B．通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。 C．使验收过程具有客观性。 D．应该由项目经理来验收。

（12）项目范围管理旨在确保： A．做尽可能多的工作，使项目尽可能完美 B．做而且只做成功完成项目所需要的工作 C．为客户提供额外的产品功能 D．确定不包括在项目范围内的工作

（13）收集需求的工具与技术中，通常采取“一对一”的形式的是： A．访谈 B．问卷调查 C．德尔菲技术 D．引导式研讨会

（14）WBS工作分解结构底层的要素是： A．控制账户 B．规划包 C．规划要素 D．工作包

（15）在项目中，变更是难以避免的。不可控的变更通常指____。 A．返工 B．范围蔓延 C．配置项 D．紧急变更

（16）编制WBS工作分解结构，必须遵守下列哪个规则？ A．100%规则 B．对称规则 C．编号规则 D．一次分解到位规则

7.项目管理之成本管理

a.做好项目的成本管理

b.经济学术语与概念

成本概念

可变成本：随着项目的开展，工作量越来越多，相应的投入的人力以及消耗的材料也会越来越多，成本就会变多了。固定成本：不会随着项目的开展和项目的规模而变化，比如一些固定资产，打印机扫描仪啊，桌子椅子柜子等等。直接成本：直接归属与你的项目，和你的项目工作息息相关的成本，比如团建，聚餐，工资奖金，每个人发一台电脑，这些都是。间接成本：和你的项目没有直接联系，但是也会产生一些成本，又或者说这个成本是你的项目和其他项目一起分摊的，比如水费电费，房租。机会成本：A和B的选择，你选择了A，抛弃了B，B能为你带来的收益就是机会成本。很简单，举个例子，你投资股票可以为你带来50万的收益，投资房产可以带来100万的收益，这个时候你选择了股票，所以你的机会成本就是100万，50万是放弃了房产带来的收益。沉默成本：已经产生并且发生在过去的费用，不可回收。假设你们现在在做一个项目，这个项目已经开始亏损，亏了100万，这个时候如果及时止损，那么沉默成本就是100万，但是如果你要继续做这个项目，可能亏得更多。这也就是赌徒的心态，很多人赌博输钱越来越多就是因为老是想着可以收回沉默成本。所以当你要决策是否要继续做这件事这个项目的时候，不应该考虑沉默成本。

基础术语

收益递减规律：投入的资源越多，那么单位投入的回报率就越低，甚至可能负增长。比如，你现在分配了10个人去造厂房，可能需要2个月，你想着投入20个人，也许可以缩短1个月，但是由于人的复杂性，20个人20个项目，打起架来，这个时候工期可能要超过原先的2个月。这也就是为什么一个项目要控制人数的原因，投入资源越多，可能不赚钱的。边际效益分析：假设连续增加投入，单位投入能带来收益产出。但是，根据收益递减规律，单位投入等于单位产出的时候，就不能再增加投入了。学习曲线：随着项目的开展，团队也会不断的学习，积累经验，开发功能的时候所需要的时间也会相应的减少，做事越来越快，这也就是我们所谓的熟能生巧。

c.对项目进行成本估算

d.实践：制定项目整体预算

e.【作业】为自己的每个月生活费制定预算

生活就是一场项目管理，从你自身的角度出发，来为自己每个月做一份预算，可以从如下几点分析：

租房/房贷吃饭娱乐家庭（老人+孩子+媳妇）购物（衣物生活用品）工作用品（电脑/手机/平板等）水电煤交通费通讯生病医药费（应急储备） …… 如此，这个总预算就是你的每个月成本基准，每个月开销可以少，那就最好，如果超过了，这个超过的部分就是你的成本偏差，这个时候你就得适当缩减一下你的成本了。

然后可以再自己分析一下，从哪些方面可以考虑缩减成本，因为每个月预算可能会超，如果超了，能不能压缩成本呢？

f.如何适当做好成本控制

成本控制这快其实实际情况会比较难去控制，因为毕竟直接关系到产品的最终质量，如果前期成本预算做的少，后期又得不到新的资源补充，那么最终的产品质量可能会很差。如果前期就超了成本，后期哪怕再怎么节省，那么总体的成本本身就已经超支了呀。然鹅我们互联网产品大多数都是在前期死命的烧钱，后期获得大量用户后开始盈利。简单从如下几个参考建议来说，可以适当的控制项目的成本：

从互联网IT公司的角度来考虑，主要的成本就是出在人身上，人是最大的成本，所以你会发现很多公司都是996的状态，如此一来，做的时间久了，只需要一些餐补和交通补助就能换来更多的工作时间，如此，成本减少，进度也会提升。这是人工费的角度，也是最简单明了的方式，也是很多公司推行的方式。

再从传统行业的监督来看，比如制造业，你要造车造楼，都要用到材料，成本超了，可以更换材料，在符合标准的规范前提下，把一些昂贵的材料换成低成本材料，那么也是可以完成任务的。所以你会发现很多精装房交付的时候各种质量问题，因为人家也需要节省成本赚取利润啊。

不论是互联网还是传统行业，也可以使用激励约束机制的方式，将节约成本与人的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业的被动成本控制转换为全员的主动成本控制。也就是说可以拿出一部分的损失的成本作为奖励，促进大家主动的努力的多干活，多劳多得，虽然会多出一部分的成本，但是要远比消极怠工更好，因为消极怠工会延长项目的进度，时间花的越多，人工费也会越多，所以把未来预计损失可以前置作为奖励，这样后续损失的成本就会大大减少。

远程团队，我们总公司其实是在三线地区，那边的工资要比我们低一点，所以我们项目起来以后，在后面的迭代任务，会分一分部到总部，总部也是后续成立的IT部门，作为我们的辅助部分，相对来说那边的团队人多，而且整体打包的人工费成本要比我们分部还要少，老板当然愿意这么做了，所以，这也是为什么现在很多一线公司会把办公室设立在一些二三线城市的原因，降低人力成本

g.章节知识点与考点考题

本章知识点梳理：（1）在项目启动阶段，项目经理需要制定预算。需要包含哪些组成部分？ A.成本基准和应急储备 B.成本基准和管理储备 C.工作成本估算和应急储备 D.活动成本估算和管理储备

（2）项目经理的多学科团队分布在几个国家。每个团队都已准备了各自的预算和资源需求，现在必须融合在一起并与项目章程的估算进行对比。项目经理下一步应该怎么做 A.寻求项目发起人的批准 B.召开项目启动大会 C.审查计划并记录成本 D.收集信息并最终确定预算

（3）在一次头脑风暴会议期间，项目团队制定了一系列应对策略，以减轻在新办公楼调试阶段电源故障的影响。选择最佳战略时，项目经理应考虑什么？ A.最低成本 B.易于实施 C.成本效益 D.能够提供快速结果

（4）一家施工公司承包了当地政府的一个桥梁建设项目。项目经理完成了工作分解结构，现在必须估算预算。项目经理使用的是什么工具或技术？ A.成本汇总 B.储备分析 C.资金限制平衡 D.历史关系

（5）估算一个新软件项目的成本。根据过往经验，公司制定了模块屏幕数量和生产一个模块所需的劳动小时数之间的统计关系。应使用什么成本估算技术来利用这项信息？ A. 类比估算 B. 参数估算 C. 自下而上估算 D. 粗略量级估算

（6）项目活动详细清单之后，项目经理希望在不更改项目持续时间或可交付成果的情况下估算项目总成本。项目经理应使用下列哪一项估算技术？ A. 三点估算 B. 自下而上 C. 类比估算 D. 参数估算

（7）本地供商无法满足交付日期。项目团队没有预计到这个产品供应的新威胁。进口该产品将让项目成本比使用本地供应商的花费贵两倍。项目经理应使用什么来为这项工作提供资金？ A.应急储备 B.项目预算储备 C.管理储备 D.风险应对储备

（8）项目经理通常有权决定项目预算中的各种类型的开支，除了： A．直接成本 B．固定成本 C．应急储备 D．管理储备

（9）由于你的项目在技术方面非常复杂，你有若干成本要跟踪和管理。它们包括直接成本和间接（管理）成本。你发现管理间接成本尤为困难，因为间接成本。 A．依据逐个项目加以处理 B．仅代表直接劳动成本 C．仅代表项目所需的设备和物资 D．通常超出项目经理的控制范围

（10）在世界各地的城市租用办公室花费都是昂贵的。在佛罗里达州的坦帕市，每平方英尺的办公用地价格约为80美元。在东京，每平方米办公用地价格约为50 000日元。这些“平均数值”可帮助相关人士确定在这些城市租用一定数量的办公用地将花费多少。这种估算属于哪项的实例？ A．偏差分析 B．参数估算 C．自下而上估算 D．储备分析

h.商务招待费你会放入项目成本中去考虑吗？

在制定预算的时候，我们并没有把商务招待费放入到项目成本中去提交。其实这个也可以拿出来作为项目的成本里去讲的。在这里大家可以发散思维，聊聊你对商务招待费的一些看法。（比如请客吃饭，送礼。还可以说说怎么报销的，报销的方式）

8. 项目管理之采购管理

a.采购管理的那些事儿

b.PM需要知道的几种合同与范例

c.【总结】选择供应商与合同终止

选择供应商的几种方式

一般来说公司在选择供应商的时候不会让项目经理介入，因为怕你拿回扣，我们以前在给部门经理采购笔记本的时候，当时我推荐过一个低价的供应商，但是公司没有采纳，最终选择了比较贵的其他供应商。哪怕公司要参考项目经理意见，那么大多也是放在最后综合考虑的。

如果公司让你中立的监督去进行采购，那么可以有如下几种方式：

最低成本：按照谁的报价最低，就采用谁的。在这里并不是说不管质量，是按照质量都差不多的情况之下进行的标准执行。如果在PMP考试中，主要也是以最低成本为首要考虑的。这也是常规的采购标准。资质优先：有些公司在进行采购的时候会考虑资质，如果没有资质担心质量不过关，有资质口碑就能上的去，也能有质量保障。技术方案：评估采购的时候，某个供应商的技术人才比较多，给出的技术方案也很好，如此会优先考虑。成本与质量：同时考虑成本和质量，也就是当风险越大的时候，质量优先。独有供应商：在有些特殊的情况下，某些产品只能来自唯一的供应商，因为其他的供应商的产品不行，技术能力无法达标。人脉关系：和甲方长期合作的供应商，关系比较硬的厂商。

合同提前终止

涉及到合同，那么就会有可能提前终止，在如下几种情况之下，可以提前终止：

双方协商一致，可以提前终止不再续约。（双方协商一致的情况之下，也可以更改合同条约）某一方违约，可以提前终止因不可抗力因素，比如法律法规导致的提前终止因乙方自身不满足甲方的现有要求或资质当然，如果合同提前终止，那么对于这个合同中，现有的已经存在的部分，和已经完成验收的部分，都应该由甲方向乙方支付工作报酬。我们曾经和一家公司合作开发项目，分了一个模块给他们做，总共是30万，初期付费15万，后期完成验收后再付15万，虽然他们提前交付，但是做的不好，bug很多，完全不达标，对接人的态度也不好，最终我们走了诉讼流程，打算要会15万，但是最后法官协调下来就是合同终止，已经结算的费用无语退还。因为人家劳动力付出了，哪怕违约，你也要支付酬劳的。此外，如果初期甲方没有给钱，随后合同提前终止，在这个情况之下，乙方已经付出的工作，那么甲方也需要给与补偿的。

d.PM必备了解的印章知识

e.【作业】章节考点练习

（1）公司项目要使用某设备，如果购买的话价格是3000，每天维护成本是50；如果租赁的话，每天租赁费是180。如果公司这个项目只会使用该设备20天，你做为PM或者采购人员，你觉得使用哪种方式？ A.租赁 B.购买 C.只租赁15天，以节省成本 D.提交3000的采购变更请求

（2）以下关于固定总价合同的说法，正确的是： A．价格完全固定，不允许调整，以便卖方承担工作范围变更的风险。 B．买方不需要准确定义所需采购的产品或服务。 C．买方承担因合同履行不好而导致的成本增加。 D．如果工作范围发生变化，则可以调整合同价格。

（3）在成本补偿合同下，买方为卖方报销合同工作实施的一切可列支成本，并支付一定的费用作为卖方的： A．管理费 B．固定成本 C．间接成本 D．利润

（4）从买方的角度分析，对于固定总价合同，买方最重要的工作是什么？ A．确定合同总价。 B．处理合同执行过程中的变更。 C．定义被采购产品或服务的范围。 D．监督卖方控制成本的积极性。

（5）以下关于工料合同的说法都是正确的，除了： A．工料合同是一种混合类型合同，既有成本补偿合同的特点，也有总价合同的特点。 B．按卖方的实际成本给予付款，外加一定的利润。 C．买方没有明确规定合同的总价值。 D．通常在合同授予时，没有准确编制工作说明书。

（6）如果潜在卖方的报价明显低于买方的独立估算，则可能表明以下所有，除了 A．潜在卖方没有全面响应采购工作说明书 B．潜在卖方误解了采购工作说明书 C．采购工作说明书有缺陷 D．如果该潜在卖方中标，就可以为买方节约大量成本

（7）你是某个政府机构的承包商。你们今日收到了最终发票的付款。已实施了采购审计。应由谁来提供合同已结束的正式通知？ A．该机构的项目经理 B．授权的采购部 C．项目控制官员 D．项目发起人或业主

（8）下列哪项最好的描述了项目经理在采购过程中的角色: A.项目经理只需少量参与。 B.项目经理应该参加谈判。 C.项目经理可以不是主导成员，但应提供的必要的协助。 D.项目经理应该告诉采购经理如何处理采购过程。

（9）可以在总价合同中加入经济价格调整条款，以便应对： A．工作范围变更的风险 B．项目进度绩效不佳 C．通货膨胀的风险 D．生产效率低下的风险

（10）项目突发紧急情况，你立即需要一名合同管理专家为你提供咨询服务，在这种情况下，你可能使用下列哪种合同？ A．固定总价合同 B．总价加激励费用合同 C．总价加经济价格调整合同 D．工料合同

参考答案 A（采购最低成本标准） D D C B D B C C D

f.【讨论题】

合同发生争议或者对方违约了，怎么办？如果你是甲方，乙方因为某些条款违约了，你考虑怎么做？你会起诉他们吗？

公司采购或者自研产品的决策考虑

假设你们公司目前正在使用的门禁卡系统不太好，太老了，不符合现有需求，准备更换门禁卡系统。目前有两个方案：

第一个方案：购买更好的门禁卡系统，他包含了app控制，无线刷卡，远程刷卡，管理后台，数据导入导出，数据分析等等牛逼功能。报价：60万。

第二个方案：自己研发门禁卡系统，经过各种分析与调用，最终预算为：70万。

如果你是项目经理，或者采购经理，你会怎么决策？为什么？

9.项目管理之项目进度把控

a.项目进度管理概述

b.【总结】项目任务之间的逻辑关系

任务和任务之间是有逻辑关系的，有如下四点：

FS(finish-to-start)：是指前面的一个任务结束完毕以后，后面的任务才能够开始，否则后面的任务只能等待。举个例子，订单模块中有下单和取消订单，如果要做取消订单，那么就先要有下单流程，所以后一个任务是依赖前一个任务的。这种的任务之间一般我们称之为强依赖关系，或者说是固有依赖关系，是必须会有先后顺序的。

SS(start-to-start)：这个是指两个任务可以同时开始，可以并行开发。比如分配了2个成员都去做用户模块，一个是负责注册登录，一个是负责管理端分析用户。那么这两个功能可以并行开发，互不影响。这个我们可以称之为自由依赖关系，你可以让这些任务并行开始，或者顺序开始都没关系。

SF(start-to-finish)：是指下一个任务要开始了，上一个任务就得结束，最常见的就是一些任务的阶段性交接，比如现在任务要交给其他团队来接受处于维护期，那么如此开发期的任务就结束了，所以一旦后续任务开始，那么前一个阶段就结束了。

FF(finish-to-finish)：任务可以同时结束，多项任务可能会在同一个节点一起验收，没问题了可以全部同时关闭。

那么以上这四点就是在梳理项目活动任务的时候可能会遇到的几种关系。

项目的提前与滞后

A任务完成以后，B任务延迟一段时间执行，那么就是进度滞后，可以体现为：

A任务开展一段时间还没结束，B任务可以参照A任务中已经开始的部分来开展任务，这个就是项目进度的提前，可以表现为：

不论提前还是滞后，最终都会影响项目的整体进度，所以我们大多数情况之前，都是提前或者并行的方式去开展项目的，有时候一个人手里有5-6个任务同时开发维护解bug，都是非常正常的情况。所以996是常态啊~

c.PM 接手新团队绘制技能矩阵表

d.制作进度所需要知道的关键路径法

e.PM如何有效控制进度

f.实践：项目管理工具禅道的介绍与安装

https://www.zentao.net/

https://www.zentao.net/book/zentaopmshelp/40.html

g.实践：使用禅道进行任务与进度管理

修改组织公司信息填写部门结构创建用户并分配角色创建项目设置团队创建任务

h.实践：通过燃尽图反应项目状况

理想情况：

多数情况：

配合度比较高的情况：

项目出现延期：

提前完成项目的情况：（此时需要看有没有漏掉需求和关注项目质量如何）

简单项目的燃尽图：

未使用项目管理软件更新进度：

新需求不断加入：

i.章节知识点与考点考题

总结章节知识点与考点考题：

（1）设备供应商通知项目经理交付延迟。项目经理认识到该延迟将影响到整个项目。为了保持进度计划，项目经理决定缩短设备安装时间。项目经理下一步应该怎么做？ A. 确定项目关键路径 B. 管理供应商合同 C. 修订项目进度计划 D. 提交变更请求

（2）为了迎合节假日购物季，营销部门决定比原计划提前发布一个产品。基于这个目的，项目经理为关键任务聘用两个额外的资源。项目经理使用的是什么技术？ A. 资源平滑 B. 快速跟进 C. 赶工 D. 资源平衡

（3）项目团队成员更新了项目任务状态，并发现项目落后于进度。项目经理应使用下列哪一项来评价状态更新对原始基准的影响？ A.工作绩效信息 B.资源平衡 C.PERT D.假设情景分析

（4）在一个施工项目中途，外包施工工人因为工资方面的纠纷罢工。这将影响项目进度。项目经理应使用下列哪一项来评估这些情况下的项目进度计划可行性？ A.假设情景分析 B.参数估算 C.卖方投标分析 D.类比估算

（5）团队被分配到去完成一项关键路径上的活动，但可交付成果延迟了。团队成员包括来自项目经理以及客户公司的个人。为确保项目保持进度计划，项目经理应该使用哪一项来修订进度计划？ A.滚动式规划 B.进度压缩 C.假设情景分析 D.分解

（6）赶工期间需要遵循的两个主要原则是什么？ A.对非关键路径上以及赶工成本最少的活动赶工 B.对关键路径上以及赶工成本最少的活动赶工 C.对关键路径上以及赶工成本最多的活动赶工 D.对非关键路径上以及赶工成本最多的活动赶工

（7）在制定项目进度计划时，项目经理发现一名关键团队成员过度分配。若要解决这个问题，项目经理应该用什么？ A. 资源平衡 B. 快速跟进 C. 关键路径法(CPM) D. 关键链法(CQI)

（8）项目经理正在创建一份活动清单，希望使用一份已证明是成功而且被组织接受的模板。项目经理可以从哪里找到这个？ A. 活动模板清单 B. 组织过程资产 C. 进度管理计划 D. 项目管理信息系统(PMIS)

（9）项目团队发现某项任务落后于进度计划。如果这个问题被公开，则项目发起人有可能终止该项目。项目经理应该怎么做？ A. 向项目发起人报告这个问题，并请求增加时间。 B. 利用资源平衡来调整项目进度计划。 C. 执行蒙特卡洛分析，为每项活动制定新的进度计划。 D. 向项目发起人报告这个问题，并提供进度赶工方案。

（10）公司希望使用类似项目的信息来估算项目成本和持续时间。这应使用哪种估算技术？ A. 储备分析 B. 三点估算法 C. 参数估算 D. 类比估算

（11）项目经理召开一次团队会议，评估可能影响关键路径的进度计划更变请求。项目经理建议增加另一名团队成员来满足该请求。项目经理提议的是哪项进度的压缩技术？ A. 快速跟进 B. 招募 C. 资源平衡 D. 赶工

（12）项目落后于进度计划三周时间，距基准完成日期只有两个月。管理团队表明没有加班工资预算。若要按项目进度计划完成该项目，项目经理应该怎么做？ A. 分配更多的资源。 B. 提出范围变更请求。 C. 对项目进度计划赶上。 D. 快速跟进项目进度计划。

（13）很多进度活动都可以采用多种方案加以实施，如使用不同的工具、不同的人力资源、不同的机器等。对各种可能的实施方法进行分析是属于： A.自制或外购分析 B.项目储备分析 C.效益成本分析 D.备选方案分析

（14）你所在的公司是当地最大的化学加工厂之一，该公司已被宣判为非法向当地河流中排放有毒物质。法庭已责令其于2月15日之前完成所需的清理活动。该日期属于哪项的实例？ A．逻辑关系 B．里程碑 C．选择性的依赖关系 D．外部的依赖关系

（15）你的客户要求项目比计划时间提前6个月完成。你认为通过并行实施项目活动，可以实现这一目标。你计划采取的方法被称做？ A．关键链 B．快速跟进 C．平衡 D．赶工

j.项目随着工期的开展，不断有新调研的需求，怎么办？

可以用实际互联网公司的角度，以及PMP的角度去思考这个问题。

这个和范围管理中提到到的思考题一样。如果这里从互联网角度来讲的话，那绝大多数情况下都是需求第一，不把人当人，必须加班必须996去执行，我们这隔壁园区有一个巨头项目，是物联网小镇，工期紧，需求一直不断增加，他们是9-10-7，工作强度非常大，这也是没办法。

但是如果放在pmp里去讲的话，那就是走变更，从范围的简单去控制变更，走变更流程。变更通过后，那么进度可以再适当变更，延迟少部分时间，随后再调整关键路径，看看有没有发生变化，根据情况再适当调整计划，可以在后续1个月的工期中采取快速根据的方法去执行，1个月后再根据燃尽图来分析是否还需要做后期的计划安排。

10.项目管理之团队与资源管理

a.资源管理之不同人的需求层次

b.实行团队小组责任制

c.项目经理获得资源

d.临时成员的加入和离开

一个是临时成员进入的申请表。在有些公司可能会存在一些on bench人员，俗称替补人员，其实也就是一些储备人才。这些人员的工资可能不会很高，平时任务也不多。但是如果这个时候有些项目组需要扩招，在允许内部转岗的前提下，那么就可以由自己申请。一般来说他们会找到项目经理，你只需要把申请表给他，然后让他填写后附带简历发给你就行，审核问题不大，面试也不错，那么就可以加入到你的项目组。

还有一个就是成员的离开申请，项目最后收尾，差不多要结束了，自己手上任务不多，或者可能有别的项目组需要某人员离开，那么就得向你申请离开项目组，你把这份表让对方填写一下，如果没啥问题就可以让他离开了。（一般来说这种情况很少，做的还可以的，基本上会留在团队）

e.项目经理建设团队

f.给予奖励与组织团建

给与奖励和认可 在团队建设的过程中，要多给奖励，多表扬，对员工的认可会让他们增加士气。会觉得自己在团队中存在的价值，并且可以给与奖励，如此能够说到激励，激励大家后，那么团队的士气就能提升。

一般来说可以正式或者非正式的给与奖励，正式的一般都是有突出表现，在每个里程碑结束后，会有红头的表扬文件下来，这种红头表扬一般都是优秀员工之类的，非常有价值，会由公司人力资源敲章或者盖公章，这是被认可的，而且员工在跳槽的时候也是非常好的一个突破点。另外呢还有一个就是非正式奖励，非正式的可以出于项目经理自己，最简单的就是口头表扬，还有就是团队突出贡献奖，这个我们每个季度会有2个人能获得3000元的奖励。如果团队绩效高，那么团队也有团队奖金5000元，如果能够获得这些奖励，那么势必能够为大家带来更大的激励和团队作战能力。团建我带团队的时候，只要有新人来，那一天，必定要吃饭，因为我每个月有一定的报销额度。不用白不用，哪怕没有，我也会请客。要么中饭，要么晚饭，目的是为了让新人快速的融入团队，彼此认识一下交流一下。此外每个季度，我会组织一次团建活动，一般都是在周六，白天外面玩，晚上吃个饭，这是非常不做的一种增进彼此感情和友谊的方式。除了自己团队，公司每半年也会有一次团建和一次旅游，这些都是非常好的福利，也增加了团队的粘性，强化了团队内部的社交关系，为打造良好的工作环境做好充分的准备。所以，作为项目经理，要时时刻刻为团队服务，让他们爽了，那么你才能在执行项目的过程中尝到甜头。而且PM经过N多年的发展，从曾经的命令式管理，转变为了服务式管理，因为现在更需要的是人性化管理。

g.如何让团队跳出舒适圈，防止内卷？

h.团队的冲突管理

i.团队成员离职怎么办？

j.实践：做好团队的KPI绩效

k.章节习题

（1）你率领着的一个团队要推荐一套系统，用于对项目经理进行公平的奖励和认可。在最终确定计划之前，你想要确保高级管理人员了解奖励系统的基本目标。此目标是。 A．类似于为职能经理设立的奖励系统以说明平等性，并说明项目管理对公司的重要性 B．使得项目绩效和奖励之间的联系清楚、明确，并且可以实现 C．激励项目经理为实现公司所定义的共同目的和目标而努力工作 D．吸引相关人员加入组织的项目管理职业途径

（2）责任分配矩阵具有以下作用，除了： A．反映与每个人有关的所有活动 B．反映与每个活动有关的所有人 C．为每个工作指定唯一责任人 D．使每个人都只负责一项工作

（3）下列哪项因素对团队沟通的贡献最大？ A．外部反馈 B．绩效评估 D．由项目经理来缓和团队的冲突 D．集中办公

（4）在团队建设的阶段，项目团队解决问题并相互依存，而且有成就感与协作精神，团队正处于什么阶段？ A．震荡 B．形成 C．规范 D．成熟

（5）你管理着一个虚拟团队。项目已进行了几个月，你认为团队成员没有自视他们是一个团队或统一的群体。为了帮助他们更正这种想法，你应当____。 A．确保项目团队的每个成员使用电子邮件作为一种沟通形式。 B．命令团队奉行组织的愿景。 C．创建能够统一和凝聚团队成员的标志。 D．提供团队成员最新的沟通技术，并命令他们使用这些技术。

（6）团队章程是为团队创建团队价值观、公司和工作指南的文件，以下都属于团队章程，除了： A．沟通指南 B．决策标准和过程 C．会议指南 D．团队建设

（7）你项目中的团队成员一直在抱怨没有团队认同感，因为他们的工作位置分布于建筑物内的不同区域。要改变这一情况，你设计了项目徽标，并将其印在成员T恤上来支持项目，但此举并未奏效。你下一步要采取的步骤是____。 A．创办业务通信 B．营造一种神秘的项目氛围 C．设立一个团队作战室(war room) D．发布有关团队成员如何与其他相关方互动的指南

（8）不断争论、旷工，以及绩效不达标是你的团队中某些成员的行为特征。你已计划举办团队外出静思会，让大家参与各种活动。你的目的是什么？ A．提升团队绩效 B．解决冲突 C．提高产品质量 D．改善个人绩效

（9）下面哪个不是获取团队的工具？ A．预分派 B．谈判 C.多标准决策分析 D.培训

（10）在你的项目中有两位团队成员经常意见相左。你需要一种能起到长效的冲突解决方法。你决定采用下述哪种方法？ A．妥协 B．强制 C．合作 D．缓和

（11）作为项目经理，你相信“私下接触”可推进团队发展。已被证实能有效达到这一目标的一种方法是____。 A．项目绩效审查 B．提供弹性工作时间 C．发布项目章程 D．庆祝特殊时刻

（12）你是一个为期两年项目的项目经理，项目现进入第二年。团队成员的人员构成已发生变化，大家对角色和职责不太明确。此外，有几个已完工的工作包仍未得到所需的批准，有三个工作包落后于进度五周时间。为了改善项目管理的绩效，你需要____。 A．以现有资源要求，对最初的资源计划重订基准。 B．为了对资源分派保持最大限度的控制，转变为项目型组织结构。 C．和团队成员共同编制责任分配矩阵。 D．将技术骨干派往最关键的活动，从而创设新的劳动部门。

（13）在矩阵式管理之下，项目经理应该如何取得项目所需的人力资源？ A．指令职能部门经理提供所需的人力资源。 B．从执行组织外部招聘尽可能多的人力资源。 C．直接向职能部门中的员工发出加入项目团队的邀请信。 D．与职能部门经理就所需人力资源进行谈判。

（14）具有共同目标，通常不面对面工作，而是依靠电子通信工具相互联系的一群人，被称为： A．项目团队 B．虚拟团队 C．平衡矩阵 D．职能型组织

（15）来自竞争公司的一名新资源加入项目团队。项目团队成员试图纳入一些与已批准过程不同的过程。项目经理应该怎么做来帮助新员工遵循批准的过程? A.收集相关信息来解决这个问题。 B.说明该员工的角色和职责。 C.开展绩效评估。 D.让另一名项目团队成员在工作时间指导新员工。

（16）一名高级项目经理正在管理一支大型专家团队。团队中产生分歧时,高级项目经理考虑每个人的观点并恢复秩序。这描述的是什么冲突解决技术? A.合作/解决问题。 B.强迫/命令。 C.妥协/调节。 D.缓解包容。

（17）项目经理最近将一名难对付的团队成员从项目中开除,但仍未提振团队士气。项目经理下一步应该怎么做 A.奖励团队绩效。 B.奖励表现卓越的个人 C.与团队成员召开一次紧急会议 D.暂时解除不自觉的团队成员。

（18）项目经理分配到大量资源,然而,该项目经理在希望增加两名关键资源,而这两名资源因为之前被分配到组织中的另一个项目上,未被包含在初始资源池中。项目经理应采用哪种工具成方法? A.招募 B.协商 C.预分配 D.虚拟团队模式

（19）项目经理在一个项目成功之后评估团队绩效。总体来说，团队改进了绩效，从一个没有明确角色与职责的阶段进入组织良好的成熟单位阶段。团队绩效评估应包含什么指标类型？ A.人员流失率和激励计划 B.个人技能评估和培训 C.人员流失率和个人技能评估 D.人员的能力和冲突

（20）项目经理刚刚被任命管理项目A，了解到由于人力资源不足，项目落后于进度。经济制约因素阻碍了公司招募新员工。但是，项目经理发现项目B即将完工。若要确保项目A按进度计划交付，项目经理应该怎么做？ A.等到项目B完工，然后分配资源给项目A B.协商并影响需要的资源 C.要求项目B的团队成员为项目A工作 D.要求项目A的团队成员加班工作

（21）项目经理难以管理一次电话会议。多名项目团队成员同时说话，一名成员直接对项目团队领导做出攻击性评论。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？ A.让团队成员集中办公 B.利用人员评估工具 C.制定基本规则（团队章程） D.开展团队建设活动

l.思考题

如何指出团队成员的缺点，给与建议？ 只要是团队，那么或多或少会出一些问题。这个时候你需要找某些人单独谈话，那么如何去给他建议，或者说如何指正他在工作中的一些毛病呢？ 团队中部分成员不愿意分享，不愿意写文档，如何促进？ 作为技术人员，其实大多都是不愿意写文档的，包括我曾经也是，那么当你作为项目经理的时候，你需要督促大家去写文档，去落实下来，如此可以为以后留下更多的项目资产，形成文档知识库，也便于团队交接，项目交接以及项目维护。如果一个项目能做很多年，连一点历史文档都没有，那么如此庞大的项目，一旦有部分成员离开，那么这个时候可能会发生较大风险，所以保证文档资源的落实也可以降低风险的发生。

那么你作为PM，如何让大家主动去落实文档，不要天天跟在屁股后面催呢？

11.实施项目测试与上线

a.质量管理的重要性与策略

b.做好质量的各种测试手段

c.Bug缺陷管理流程与持续改进

d.项目上线的准备工作和注意事项

e.绘制网络架构拓扑图

初期没有架构师或者技术经理的时候，你做为项目经理，如果是技术出身，那么一般都会由你来规划网络架构，可以让研发人员共同参与进行绘制，然后运维介入一起出方案。

在这里我们可以绘制一下整体架构图，大家也可以参考一下看看，不论作为技术或者项目经理，都应该要了解这一块内容：

f.章节练习题

章节练习题：（1）项目进度工程师已开始在你的项目中工作，并已编制了上两个会计周期的报告，但都有缺陷。如果这种情况持续下去，这些有缺陷的报告可能会导致客户不满意，以及因返工所致的生产力损失。你发现对于项目所采用的进度编制工具的使用，该项目进度工程师需要进行相关的额外培训。培训成本应归为以下哪类？ A．管理成本 B．失败成本 C．预防成本 D．间接成本

（2）关于质量的说法, 以下哪项是正确的？ A．质量偏低不是问题, 等级偏低是个问题 B．质量是一系列内在特性满足要求的程度 C．质量中明确或隐含的需求是需求开发的依据 D．质量决定着项目产品的功能多少

（3）以下关于标杆对照的说法都是正确的，除了： A．识别可比项目的最佳实践，提出本项目的质量改进意见 B．标杆对照不会使用不同应用领域或行业的项目做参考。 C．可以为本项目的绩效考核提供一个基础 D．可以据此确定项目质量标准

（4）以下关于项目质量管理的说法都是正确的，除了： A．项目质量管理既要考虑项目管理的质量，又要考虑项目产品的质量。 B．项目质量管理同时兼顾项目过程的质量和项目结果的质量。 C．项目质量管理方法适用于所有的项目，无论项目会产出怎样的结果。 D．项目质量管理是为了保证项目结果达到尽可能高的质量标准。

（5）以下关于管理质量过程的描述都是正确的，除了： A．提高项目相关方对项目将要达到质量要求的信心。 B．进行过程持续改进，减少非增值活动。 C．管理质量的工作属于质量成本框架中内部失败的工作。 D．向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。

（6）质量成本包括以下所有，除了： A．预防成本 B．评估成本 C．失败成本 D．生产成本

（7）你是项目经理，该项目旨在提高公司停车场的交通流。你决定使用流程图，以便____。 A．有助于识别可能出现质量缺陷的地方。 B．说明各任务之间的依赖关系。 C．说明过程的结果。 D．预测未来的输出结果。

（8）项目经理召开一次紧急团队会议，审查交付时由客户发现的最终产品问题。审查所有测试结果后，确定需求收集过程定义不清，且未能加以遵循。项目团队应该怎么做来改进未来的需求收集过程？ A.创建控制图 B.执行产品测试 C.实施质量保证 D.遵循沟通管理计划

12.项目管理之风险管理

a.风险管理的那些事儿

b.章节练习题

章节练习题：（1）项目经理明确了一些特定事件发生的预警信号，针对这些特定事件专门设计你们制定以下哪一项？ A．风险再识别 B．权变措施 C．应急应对策略 D．规避和减轻

（2）下面哪一个不是用来应对消极风险（威胁）的措施： A．上报 B．转移 C．减轻 D．面对

（3）你是项目经理，该项目涉及建造焚烧废物的焚烧炉。当地居民和环保组织反对此项目，管理层同意将此项目移至其他地点。这是以下哪项风险应对措施的实例？ A．被动接受 B．主动接受 C．减轻 D．规避

（4）给项目分配最有能力的人力资源，以确保抓住某个机会，这是属于： A．接受 B．提高 C．开拓 D．分享

（5）下述有关风险规避的陈述哪项是不正确的？ A．重点致力于变更项目管理计划，以完全消除威胁 B．将项目的目标与风险影响隔绝开来 C．如发生风险事件，即接受其后果 D．变更处于危险中的项目目标

（6）你的项目团队已识别出项目的所有风险，并将其分为高、中、低三类。为了监视风险，应将低优先级风险置于以下哪项？ A．威胁清单 B．低风险清单 C．观察清单 D．低影响清单

（7）在风险概率影响中，高风险产生的机会： A．最容易抓住，但产生的效益最低 B．最容易抓住，且产生的效益最高 C．最难抓住，应该得到最大程度的监控 D．最难抓住，但是产生的效益最高

（8）通用的管理储备用于？ A．项目开始之初识别的风险。 B．项目开始之初未识别的、但在其发生前便已知的风险。 C．在其发生前不可知的风险，因为是外部风险。 D．在其发生前不可知的任何风险。

（9）某项目是高风险项目，风险管理特别重要。在分析项目风险时，项目管理团队需要开展风险数据质量评估，以便： A．评估关于单个风险的数据的准确性和可靠性。 B．更好地进行风险应对规划。 C．规避所有项目风险。 D．更有效地监控风险。

（10）假设你正致力于公司的一种新产品的相关工作。公司首席执行官得知竞争对手即将推出一款具有与此项目类似功能的新产品。竞争对手计划于9月1日推出该产品。现在是3月1日。你的进度安排是在12月1日推出新产品。现在首席执行官命令你快速跟进该项目，以便在8 月1日推出新产品。上述快速跟进的进度是以下哪项的实例？ A．未知风险 B．为取得回报而冒的风险 C．需要分担风险的一种应对措施 D．被动回避策略

（11）风险减轻涉及。 A．利用履约担保和付款担保 B．通过消除根源而消除特定的威胁 C．回避项目固有的进度风险 D．将不利风险事件的概率或影响降至可接受的临界值

（12）在实施一个IT项目过程中途，供应商未能及时交付服务器，这危及项目的进度计划。项目总监要求项目经理实施应急计划。项目经理应该采取什么措施? A.通知项目相关方发生该风险。 B.实施权变措施。 C.查阅风险登记册。 D.与团队头脑风暴

（13）在团队会议期间,团队成员提出之前识别的风险应关闭。项目经理应该怎么做? A.使用专家判断。 B.安排定期风险再评估。 C.开展根本原因分析 D.执行定性风险分析

（14）当恶劣天气导致进度偏移时,客户感到担忧。项目经理应在何时执行相应的应急应对策略? A.提供资金可用于获得额外资源时 B.客户同意延长进度计划时 C.预测到恶劣天气时 D.发生恶劣天气后立即执行

（15）公司决定与一个供应商签署一份固定总价（FFP）合同，实施一个在线银行系统。这使用的是什么风险应对策略？ A.转移 B.回避 C.开拓 D.接受